Família Hoare p.2

Família Hoare, Inglaterra – Parte Segunda

C. Hoare & Co., fundação 1672 d.C., Private Bank – Londres, Inglaterra
🌐 www.hoaresbank.co.uk

“Nossa sétima geração ficou rica demais e gastou uma fortuna fantástica.” – Alexander Hoare, chairman.

No início do séc. XX, restaurada a credibilidade (vide Parte Primeira), os Sócios converteram a forma jurídica de partnership para private unlimited liability company (ULC) – de responsabilidade ilimitada dos sócios.

A reforma estrutural concebeu o modelo de governança sob princípios não de propriedade, mas de curadoria para o futuro, com regras estritamente seguidas até hoje:

– Apenas descendentes em linha direta do fundador possuem ações, desde que aprovados unanimemente pelos outros Sócios e que trabalhem integralmente no Banco – o que afasta a perda de interesse pela falta de envolvimento com o negócio;

– A seleção de Sócios é sujeita a rigoroso processo de seleção. Dos quase 2.500 descendentes do fundador, 20 trabalham no Banco e apenas 7 são Sócios, que, sendo ULC, lhes imputa responder a perdas ou danos com seus ativos pessoais – o que gera aversão ao risco e cautela em cada decisão tomada;

– Os Sócios não têm direito a nomear herdeiros de suas ações e ao aposentar-se, a participação retorna ao Banco para ser realocada – o que reduz diluição da propriedade ao longo do tempo;

– Os funcionários são recrutados segundo critérios de caráter e valores, e gozam de condições superiores à média do mercado – o que reforça a cultura organizacional;

O Conselho de Administração evoluiu da estrutura exclusivamente familiar para a composição com conselheiros independentes, CEO e Sócios, delegando a gestão ao CEO, que dirige a Equipe de Gestão (EG). Comitês de Auditoria, de Riscos e Conformidade, e de Remuneração e Nomeações prestam apoio ao Conselho, que participa da definição da cultura, da estratégia, e das decisões ou mudanças significativas.

A governança estabelece separação de funções: patrimônio e negócio em mãos dos Sócios; EG profissional sob condução do CEO. Liderada por Alexander Hoare, a 11ª geração definiu a escolha do CEO por profissional externo à família, selecionado entre executivos do topo da pirâmide do mercado bancário.

“Não estamos interessados em crescimento ou em maximizar lucros, estamos tentando otimizar a qualidade. Lucros suficientes fluirão, contanto que o foco permaneça nas coisas certas.” – Alexander Hoare.

Fruto do comprometimento com o impacto ambiental, diversidade, inclusão e governança, o Banco obteve a certificação B Corp, selo concedido pela B Lab, que exige rigorosa avaliação do ESG na cadeia de valores. O Banco chegou a 500 funcionários, excedendo o limite de 400, que permite aos Sócios conhecer pessoalmente cada um, e à pergunta “queremos ser um private equity com um banco anexado?”, a resposta é não. Esse contexto, em que a venda da divisão de private equity foi crucial, permitiu a concentração exclusiva do private bank na estratégia alinhada ao propósito de “ser bons banqueiros e bons cidadãos”:

– Política de liquidez focada no atendimento personalizado em wealth management, rejeitando o mercado de crédito de alto risco;

– Cliente potencial entrevistado pelos Sócios, avaliado por valores que o motivam, não apenas por aspectos financeiros, privilegiando relacionamentos de longo prazo. Muitos bilionários são rejeitados, enquanto, ao mesmo tempo, o Banco mantém clientes de três gerações da mesma família.

– Cada cliente conta com um gestor pessoal para serviços que vão da banca do dia a dia, a empréstimos flexíveis, administração de propriedades rurais, family office e filantropia. Há gestores que atendem por décadas várias gerações do mesmo cliente.

“Impact Banker – um olhar dos Sócios da 11ª geração” – autor: Alexander Hoare.

“Dentro do nepotismo de uma empresa familiar — que é nepotista por definição — existe alguma meritocracia em ação. Você quer pessoas capazes de construir boas carreiras em qualquer lugar, não pessoas que tenham o perfil genético ideal.” – Alexander Hoare.

A sucessão na empresa familiar pode ser pensada nos níveis da propriedade, da governança, da gestão e baseada em diferentes critérios de seleção. Logo de início, no Hoare’s, o caminho sucessório – por tradição implícito pela progenitura – colidiu com os atributos de competência e foi anulado pelo fundador. A sucessão integra a quadratura basilar da descrição de cargo dos Sócios: conhecer os clientes; conhecer os funcionários; conhecer os riscos; planejar a sucessão.

A árvore genealógica da família é um consórcio alargado de 2.500 primos vivos descendentes em linha direta do fundador, e a transição de poder e liderança do Banco dá-se de forma meritocrática associada a avaliação por testes psicométricos. Como eles costumam dizer, começa com o nascimento de cada novo Hoare, que – às vezes sem suspeitar – será avaliado se poderá, ou não, tornar-se Sócio.

Alexander era um consultor na PA Consulting, quando recebeu um convite para almoçar com os Sócios e não percebeu tratar-se de uma disfarçada oferta de emprego, o que levou Henry C. Hoare, o Sócio Sênior da época, a convidá-lo para jantar em sua casa. Henry falou muito sobre dinheiro e prestígio enquanto Alexander ouvia educadamente, até que a esposa dele lhe perguntou se poderia ajudá-la a lavar a louça. Ela falou então sobre família, dever e honra. Fisgou o peixe. Em 1987, aos 25 anos, Alexander tornou-se Sócio, depois CEO, de 2001 a 2009, quando passou à Presidência do Conselho.

Os sete Sócios, da 11ª e 12ª geração, mantêm contato com os primos por meio de eventos artísticos e filantrópicos e da rede City Hoare. Administrada por Rennie Hoare, o mais jovem dos Sócios – que aporta o pensamento “millennium” ao grupo – realiza reuniões mensais dos Sócios, com atas registradas, tendo a sucessão como item frequente da pauta.

Segunda parte de recente entrevista com Rennie Hoare, Sócio Sênior – 12ª geração. Assista a partir de 11:19″

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Pesquisa da Campden Wealth com family offices globais aponta o crescimento de investimentos de impacto social – eficiência energética, educação, desenvolvimento em países africanos – alinhados ao braço filantrópico do family office.

Para os Hoares, a filantropia integra os negócios desde o fundador, um anglicano de profunda fé e comprometido com o dever público. Em 1719, a fundação do Westminster Hospital – o primeiro do Reino Unido a oferecer assistência médica pública; em 1891, o Royal Trinity Hospice – primeiro centro de cuidados paliativos do mundo; incontáveis registros de hospitais, escolas, igrejas, instituições de caridade, centros de apoio a vítimas de catástrofes, a viúvas e famílias de veteranos de guerra, compõem um legado de mais de três séculos.

A filantropia é um braço da governança, um elo familiar congregando todos em torno desses valores históricos, com reuniões: mensais do Fórum Familiar, para direcionar contribuições e identificar causas coletivas prioritárias; trimestrais do Comitê de Primos, para discussão e engajamento em sustentabilidade, digitalização e outras áreas estratégicas, onde os membros podem solicitar até £5.000 em doações para causas de sua escolha.

Em 1985, criaram o Golden Bottle Trust (GBT), chamado de “o oitavo Sócio”, que recebe anualmente 10% dos lucros do Banco. Nos últimos anos, o GBT desenvolveu o financiamento de ecossistemas, que, em vez de uma grande doação a uma única instituição, concede cinco ou seis doações menores a organizações que, em conjunto, enfrentam desafios ambientais complexos. Adicionalmente, para o Give-As-You-Earn (GAYE) – programa do governo de doações via pay-roll – o Banco dobra as contribuições de seus funcionários: a cada £1 doada pelo funcionário, o Banco acrescenta £2, perfazendo £3 de doação ao GAYE, para financiar causas de impacto educacional e ambiental.

Em 2011, criaram o Master Charitable Trust (MCT), primeiro fundo de doações com aconselhamento bancário no Reino Unido, que foi eleito, pelo segundo ano consecutivo, o “Melhor Fundo de Doação Recomendada do Reino Unido – PAM 2026”.

A partir de £500.000, a plataforma – que administra todos os aspectos legais e fiscais – possibilita a clientes filantropos uma subdivisão em seu próprio nome para doações a causas de sua escolha, sem o fardo da gestão. Em todo o mundo, o MCT já canalizou mais de £550 milhões para mais de 8.000 causas, que, somando-se aos depósitos mantidos para causas futuras, totalizam £1 bilhão arrecadado para caridade.

“Somos um banco de 350 anos com um olho sempre no futuro. Alinhar os interesses de lucros, pessoas e planeta não é apenas sustentável; é fundamental para o sucesso contínuo do banco” – Alexander Hoare.

Fontes

Livros

  • Hutchings, Victoria – Messrs Hoare Bankers: A history of the Hoare banking dynasty (Constable 2005)
  • Mark H. Daniell and Sara S. Hamilton – Family Legacy and Leadership (John Wiley & Sons, 2010)
  • William T. O’Hara – Centuries of Success (Adams Media, outubro 2003)

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